A cura del Dott. Alessandro GROSSI Project Manager Cultural- Performing Arts and Dancer
La musica, da sempre, è stata considerata un settore privilegiato di indagine di mercato in quanto
rappresenta una forma espressiva capace di diffondersi rapidamente a livello internazionale con
estrema rapidità. Infatti, essa è una componente importante di numerosi eventi sociali, è una risorsa
a bisogni di natura psicologica e regola gli stati emotivi.
Questa importanza della musica, soprattutto nella vita dei giovani e la smisurata estensione del
mercato verso forme concorrenziali di forme musicali nuove, hanno posto i Teatri di fronte a nuove
problematiche di cui la più importante è quella di avvicinare all’Opera l’essere umano sin dalla più
tenera età mettendo in atto strategie ben precise e creando strutture organizzative competenti ed
efficienti.
Il 18 dicembre 1997 la Commissione Cultura della Comunità Europea ha emanato un documento
che riafferma come “la musica sia una parte fondamentale della cultura e della storia e costituisce
una delle più importanti modalità individuale e collettiva”.
Lo stesso documento definisce la musica come una delle maggiori ricchezze del patrimonio europeo
e di coesione tra i popoli.
Pertanto si rende importante la diffusione del prodotto artistico al fine di valorizzare i talenti e le
risorse professionali del settore; il documento sancisce che ogni stato membro della comunità
europea promuova la musica europea nel mondo; ed ancora, ribadisce che si debba riservare un
particolare riguardo a promuovere l’interesse della musica nelle nuove generazioni.
Quindi, il Documento Europeo conclude deliberando che tutti gli stati membri si adoperino affinchè
si migliori l’accesso alla musica ad un pubblico più vasto.
Sicuramente tale documento ha sensibilizzato i vari Teatri europei: infatti la Bulgaria, entrata nella
UE soltanto nel 2007, ha attivato presso l’Opera National Sofiya il suo primo programma educativo
per bambini denominato “andiamo all’Opera e al Balletto”.
Per quanto riguarda l’Italia i 13 enti autonomi lirici, nel 1998, vengono trasformati in fondazioni di
diritto privato, finalizzate alla diffusione dell’arte musicale senza scopi di lucro, alla formazione
professionale dei quadri artistici e all’educazione musicale della collettività.
Nel 2005, sempre in Italia, il Ministero per i Beni e le Attività Culturali emana il regolamento
riguardo alla ripartizione della quota del Fondo Unico per lo Spettacolo destinata alla fondazione
lirico- sinfoniche. In tale documento ci si impegna ad erogare i contributi ai soggetti che svolgano
attività musicali al fine di favorire la qualità artistica e il costante rinnovamento dell’offerta
musicale italiana e consentire ad un pubblico sempre più ampio di accedere alla cultura musicale,
con riguardo alla nuove generazioni.
Il FUS interviene a sostegno degli Enti di promozione musicale che, istituzionalmente, promuovono
il coordinamento organico della produzione e della distribuzione musicale attraverso iniziative a
carattere propedeutico e formativo.
Tali progetti possono essere articolati in stage, seminari, convegni, mostre, attività di laboratorio ed
editoriali.
Già negli anni Sessanta del Novecento William Jack Baumol e William Bowen ponevano in primo
piano le permanenti difficoltà finanziarie Cost Disease, per l’appunto che gravano sui Teatri di
prosa, d’Opera e di balletto, tentando di individuarne le ragioni attraverso un’analisi economica.
Tali ragioni, di carattere strutturale, si fondano sulle sostanziali differenze tra la produzione
culturale, definita un “comparto stagnante”, e quella, caratterizzata da un costante aumento della
produttività, che interessa altri settori dell’economia.
Il settore culturale, e musicale, può essere definito un settore produttivo stagnante i cui costi,
dipendenti dalle leggi di mercato, sono inesorabilmente e inevitabilmente in aumento: il costo del
lavoro per ciascuna produzione dal vivo delle arti dello spettacolo (o più in generale nel settore dei
servizi) è in costante crescita in quanto il livello dei salari in questo settore è in aumento a un tasso
analogo a quello dell’economia nel suo complesso, mentre la produttività del lavoro nelle arti è più
o meno costante. Questa è l’essenza del cosiddetto “costo della malattia”.
L’Opera rappresenta una forma d’arte tra le più costose: infatti oltre il 50% del suo bilancio riesce a
coprire le sole spese di mano d’opera. Ecco perché la sopravvivenza dei Teatri d’Opera deve
necessariamente dipendere anche e soprattutto dai finanziamenti. Proprio per questi motivi, quasi
tutti i Teatri d’Opera, si sono man mano trasformati in una organizzazione di tipo aziendale.
Il marketing definito come un processo di analisi, pianificazione, realizzazione e controllo di
progetti formulati per dare la giusta offerta ai bisogni dei vari target di riferimento così da
determinare in modo abbastanza preciso prezzi, modalità di distribuzione del prodotto e tipologie di
comunicazione, è stato introdotto nell’Azienda di Teatro in modo determinante.
Il marketing, dunque, dovrebbe rappresentare un elemento integrante, e non prevaricante, della
struttura e della filosofia delle organizzazioni culturali. E’ importante sottolineare come l’obiettivo
primario del marketing culturale sia non tanto di soddisfare qualsiasi bisogno del pubblico, quanto
piuttosto di incoraggiare quest’ultimo a conoscere e valutare in modo critico i progetti messi in atto.
Da tali presupposti nasce l’importante utilità di interventi di diverso tipo portati avanti dagli Enti
Lirici per stimolare il pubblico più giovane a fruire dell’Opera portandoli, momento per momento, a
raggiungere tale obbiettivo, definendo in modo ben preciso le varie strategie di tale processo
educativo.
Come poter favorire l’affluenza dei giovani al Teatro d’Opera diventa un problema che coinvolge
Istituzioni internazionali e locali di ordine culturale ma, ancor più importante, diventa un problema
economico: come accedere ai pubblici finanziamenti, come conquistare un pubblico giovane,
nuovo, pagante.
Anche se i dati, riguardo alla partecipazione dei giovani ad usufruire dell’Opera lirica sono
abbastanza disomogenei, in Europa si può affermare che nella popolazione compresa tra i 15 e i 24
anni la musica operistica attrae un pubblico caratterizzato da una leggera supremazia femminile
(19%) rispetto a quella maschile (15%).
Una ricerca effettuata nel 2003 dalla Commissione Europea riguardo alla partecipazione all’Opera
evidenzia come, per la musica classica, essa si attesta al quarto posto con il 24%, ed ancora, la
percentuale di spettatori che avevano scelto sempre nel 2003 un’Opera è abbastanza bassa.
In Italia, un’indagine effettuata dall’ISTAT nel 2006, rivela come la posizione dell’Opera occupa
uno degli ultimi posti in termini di numero di rappresentazione di biglietti venduti, di spesa del
pubblico.
Per quanto riguarda la tipologia di pubblico si può affermare che lo status sociale, oltre il livello di
istruzione sia un fattore determinante per la caratterizzazione del pubblico operistico. Infatti, in
un’indagine della UE, tra tutti coloro che avevano nel 2007 assistito ad uno spettacolo di Opera, il
28% erano manager, il 22% colletti bianchi, il 20% lavoratori autonomi, il 24% studenti.
Inoltre, è stato chiarito come uno degli ostacoli più importanti per la frequenza nei Teatri d’Opera è
la “mancanza di tempo” oltre ai problemi relativi al costo.
Nelle zone rurali gli ostacoli logistici rivestono un importanza più significativa che in città.
Pertanto tutti questi fattori riducono il numero di utenti e ne ostacolano il loro incremento.
Si ricorda, da indagini effettuate negli ultimi dieci anni dalla Commissione Europea, che l’affluenza
all’Opera interessa solo il 4% tra i 15 ed i 24 anni contro il 22% di quelli oltre i 55: ciò fa
evidenziare che, senza una specifica pianificazione, il pubblico di domani non potrà mai
rimpiazzare quello di oggi.
E’ in questa ottica che si pone la strategia di marketing che ha il fine di accrescere il valore dello
scambio tra il Teatro ed il suo pubblico in modo tale da produrre un aumento numerico di
quest’ultimo e di incrementare il grado di soddisfazione di quello già affezionato all’Istituzione.
Importante a tal fine le strategie organizzative che contornano l’evento in sé: conferenze, dibattiti,
campagne promozionali e, soprattutto attività didattica.
Da qui il concetto di un modello di Istituzione (Teatro d’Opera) che risulta essere al centro di due
poli: quello dell’intrattenimento e quello dell’educazione.
L’incoraggiamento ad apprezzare prodotti artistici in età adulta è correlato a fattori di
incoraggiamento promossi nel periodo dell’infanzia. La famiglia, a tal riguardo, gioca un ruolo
determinante nella fruizione di una musica colta.
Le strategie educative messe in atto dai Teatri per formare il pubblico ed ampliare le fasce d’utenza
sono varie e principalmente interessano, nel campo della lirica, la produzione di spettacoli mirati in
grado di recepire le novità e il cambiamento di linguaggio che si è imposto negli ultimi 50 anni
come il rock, la canzone d’autore, l’improvvisazione, la musica etnica, il musical.
Da quanto esposto si ritiene importante commissionare Opere, anche di piccole dimensioni, ad
autori capaci di usare un linguaggio di comunicazione con il grande pubblico senza comunque
rinunciare ai principi che garantiscano l’artisticità del prodotto. Inoltre è necessario potenziare altri
strumenti ormai consolidati come le elezioni-concerto, gli incontri con i musicisti, le conferenze di
esperti, affiancandoli però con itinerari didattici finalizzati alla conoscenza più approfondita
dell’attività produttiva di un Teatro (fare assistere a momenti di prove di regia e di sala, prove di
lettura con l’orchestra, guidati dagli stessi protagonisti della produzione quali il regista, il direttore,
lo scenografo). Il “decision maker” sta al centro dell’azione educativa in quanto rappresenta un
ponte tra le Istituzioni e la Scuola.
Questo può essere rappresentato dalla famiglia, dall’insegnante, che si assume la responsabilità di
mediazione delle informazioni. Egli partecipa, di comune accordo all’operatore designato dal
Teatro, ad organizzare il progetto.
Da una carrellata dei programmi portati avanti dai vari Teatri europei riguardo, alle strategie per
attirare all’Opera il giovane pubblico, spiccano come intermediari principali le famiglie e le
Istituzioni Scolastiche.
La famiglia gioca dunque un ruolo importantissimo nell’educazione del gusto musicale, il maggior
coinvolgimento delle famiglie, specie di quelle con figli piccoli della Scuola dell’infanzia e del
primo ciclo della Scuola primaria, sembra essere una strategia indispensabile al fine di educare la
futura audience del Teatro d’Opera.
Analizzare la quantità e la tipologia dei progetti effettivamente offerti dai Teatri ai giovani, alle
Scuole e alle famiglie, offre la possibilità di verificare le strategie istituzionali per divulgare l’Opera
ma anche le differenze di politica culturale intrapresa dai singoli Enti.
In appendice viene riportata una tabella dei vari progetti portati avanti dai Teatri europei in questi
ultimi anni.
Dalla disamina dei progetti destinati ai giovani si possono classificare sei macro categorie:
– workshop pratici (canto corale, danza, musica e movimento, pratica strumentale,
drammatizzazioni, Teatro d’animazione, giochi interattivi, produzioni di testi, sceneggiature,
messa in scena).
– Rappresentazioni e partecipazioni a prove generali, concerti e recital specifici, adattamenti
di Opere.
– Guide alle rappresentazioni in cartellone.
– Visite guidate interattive ai Teatri, ai laboratori, all’orchestra, alle scuole interne di danza, ai
musei teatrali.
– Incontri- dibattiti, conferenze, lezioni.
– Corsi di formazione per insegnanti.
Commentando la mole di progetti portati avanti dai Teatri europei si evidenziano strategie diverse
per attivare all’opera il giovane pubblico, assumendo come punti di riferimento, in alcuni casi, le
famiglie altre volte le Istituzioni scolastiche.
In alcuni casi questo tipo di preferenza risulta essere una caratteristica di carattere nazionale: ad
esempio, i Teatri italiani hanno assunto come partner quasi esclusive le Scuole. Invece, la
Staatsoper di Vienna sembra contare più sulla collaborazione delle famiglie che delle Scuole, così
come l’Opera di Monaco e l’Opera Sofiya.
Numerose ricerche del settore hanno dimostrato che già dall’età infantile si manifesta una propria
identità musicale acquisita in massima parte nel proprio nucleo familiare che si rivela, quindi, in
grado di orientare le preferenze musicali già in questa prima fase della vita.
Solo all’età di dodici anni i bambini, attraverso l’esperienza scolastica e la socializzazione che ne
deriva, raggiungono una completa indipendenza dei propri gusti musicali.
Da quanto affermato la famiglia gioca dunque un ruolo importantissimo nell’educazione del gusto
musicale ed i Teatri, non sempre, dimostrano un livello di consapevolezza tale da orientarne in
modo proficuo le strategie di marketing.
Pertanto coinvolgere le famiglie soprattutto quelle con figli piccoli della Scuola dell’infanzia e del
primo ciclo della Scuola primaria rappresenta un accorgimento indispensabile per educare la futura
audience del Teatro d’Opera.
Le Scuole, a differenza delle famiglie garantiscono una presenza significativa di bambini in tutti i
settori dei vari progetti che si intendono avviare
Alcuni Teatri spiccano per originalità e mostrano la volontà dell’Ente teatrale di dimostrarsi una
casa accogliente nella quale festeggiare insieme, ad esempio, l’arrivo del nuovo anno con cibo,
giochi e musica (Teatro di Berna) oppure, la festa di compleanno con amici provando trucchi,
costumi e travestimenti (Teatro di Lipsia), oppure, ancora, occupare un luogo pubblico aprendosi
all’esterno per fare vivere a tutti una festa musicale che dura un intero week end (English National
Opera di Londra). Alcuni Teatri offrono visite guidate rivolte ai piccoli (Opera di Monaco, Royal di
Londra, Lipsia) di grande efficacia didattica, dove si organizzano, al fine di far scoprire i meandri
del Teatro, la caccia al fantasma dell’Opera, caccia al tesoro, il trovare la bacchetta perduta dal
direttore d’orchestra, inseguimenti di palloncini, ecc.
Le nuove tecnologie (CD, DVD, SITI WEB) hanno rappresentato una strategia molto importante
per avvicinare il giovane pubblico all’Opera. Infatti per guadagnare un pubblico sempre più
numeroso amante dell’Opera filmata piuttosto che di quella fruita dal vivo, alcune Istituzioni, tra cui
numerose cineteche e molti Teatri d’Opera, organizzano spesso dei festival di film-Opera.
Tale ultimo fenomeno ha contribuito a fare dell’Opera un genere popolare e ad assicurarle un
mezzo di sopravvivenza.
I Dipartimenti Educativi evidenziano che non è sempre facile coinvolgere le Scuole e le famiglie
nelle proposte formative avanzate dai Teatri, soprattutto in riferimento alla valenza di un
educazione all’Opera che dovrebbe essere inserita all’interno di un curricolo scolastico.
Uno strumento importante al superamento di quanto sopra espresso è quello di puntare sul
sentimento e sulla emozione che una particolare Opera può suscitare nel discente.
Infatti, l’educazione all’emozione rappresenta un indirizzo pedagogico condiviso e accreditato
all’interno delle scienze della formazione; vi è, insomma, la necessità di creare un connubio tra
ragione e sentimento, tra cognitività ed emozione.
E se si fa riferimento all’attività cerebrale di ogni essere umano, in cui i due emisferi cerebrali si
equilibrano in un continuum di azioni ora agoniste, ora antagoniste, è facile pensare che utilizzare
l’arte come fonte di conoscenza di se stessi può essere la base per un modello educativo importante:
in poche parole, non si tratta di proporre ai bambini dei modelli da imitare, ma di far conoscere loro
i sentimenti, le loro dinamiche attraverso lo strumento dell’arte.
Ad un educatore dovrebbe preoccupare la condizione di esclusione nella quale si viene a trovare
sempre più il giovane da quel grande patrimonio di valori culturali costituito dal Teatro lirico.
L’esclusione deriva da una mancata frequentazione che significa mancata confidenza, mancata
conoscenza.
Chi è stato educato a conoscere l’Opera ha le chiavi per accedere a questo patrimonio; chi non lo ha
rischia di restarne escluso per sempre”.
Oggi si assiste ad un intreccio di interessi tra economia, formazione, educazione e cultura e, quindi,
ad una crescita nella ricerca e nella attività didattica che declina la cultura sia in chiave macro
economica che nella prospettiva aziendalistica.
Proprio per tutte le considerazioni espresse, l’Opera lirica e il Balletto dovrebbero rientrare in una
considerazione che ne fa anche un patrimonio artistico da tutelare, conservare e promuovere.
Un patrimonio nazionale la cui conoscenza e la cui cura spetta non solo agli agenti promotori
(i Teatri e la loro organizzazione) ma, ad un preciso disegno politico governato e gestito a livello
nazionale.
L’Italia possiede dei giacimenti di cultura che costituiscono una risorsa inespressa e che coniugata
ad altrettante imponenti risorse turistiche costituiscono una potente materia unica ed inimitabile che
sul mercato globale non temerebbe alcuna concorrenza.
In questo senso il concorso attivo e la partecipazione delle fasce giovanili giocano un ruolo
fondamentale.
Essere consapevoli di questo patrimonio e dell’indotto che ne consegue significa costruire una
proiezione di crescita anche economica dell’intero paese.
Diventa fondamentale che la crescita e la possibilità di sfruttare ed organizzare il prodotto cultura,
quindi anche dell’Opera, passi attraverso una non più demandabile presa di coscienza da parte dei
giovani.